月薪一万八请来的店长，态度好、肯吃苦，就是营业额不见涨。
饮品店店长这个岗位，到底怎样才能干好？
3月7日~3月9日，上海，好评如潮的“超级店长养成实战”第5期即将开课。
咖门饮力学院联合翊幸教育，邀请在星巴克、瑞幸等品牌有多年实战经验的老师，聚焦店长“管事、管人、管钱”三个核心能力提升，内容更饱满，方法更落地！
店长月薪一万八
店里生意还是一样的差
一个在北京开咖啡馆的朋友，打电话给我吐槽自己的店长。
“每个月给他开一万八的工资，就是想要他给店里多赚钱。人很好，踏实勤奋，但是来了快一年了，生意没任何起色，要不要干脆让他走啊？”
仔细一聊，发现这位店长的bug太典型了。
先是人员安排。现在门店一共有6个员工，按照一般门店的配置，应该有1~2个主管，辅助店长工作，但现在店里所有人都是普通店员。
问起来，店长就是一句：“没事，不需要，我管得过来。”
结果店员来来去去，都是离职成本和训练成本。
工作安排也有问题。他把主要精力投入到自己感兴趣的产品研发上，店里细节却时常关注不到，有几次朋友还在门店发现了未报废的过期食材。
“他是个好的咖啡师，但是他当不好店长。”一个离职的员工这样评价。
最让朋友痛心的，还是盈利状况。
“北京的房租你也知道，每年100多万，我还签了三年，要不是有违约金我就关店了。”朋友说，“算算工资，店长比我赚的都多，也不知道谁在给谁打工。”
说完这些，我们不由得都叹了口气。
不得不说，店长难招难培养，是很多门店面临的真实困境。
门店盈利差距
实际上是店长的差距
前两天在小红书，看到一家品牌店上了新工艺，人气很高，但一看评论区：
“为什么还做那么慢？”“昨天等了一个多小时”之类的评论，格外刺眼醒目。
反观过年期间，我发现了一家门店，为应对高峰期客流，特意辟出一条新动线——
提前制作好一些门店爆款产品，放在出餐区域，并安排店员在该区域引导进店顾客快速点单。
同时该区域产品给出一定的优惠，刺激消费者下单购买，从而抓住“不愿等待的客流”，为门店创造更多营收。
由此可见，门店盈利差距，实际上是店长的差距。一名优秀的店长应该：
1、会招人，能留人
店长的职责之一，就是负责招募门店伙伴，建立协同一致合作良好的团队。
比如面试，就是一项店长不可或缺的能力。这里有一个专门用于面试的“STAR模型”：
使用“STAR模型”，可以更快速的辨别面试者所回答内容的真伪，同时挖掘出表象下的深层人格特征，从而帮助门店选出合适的人才。
2、省成本，能开源
这项能力直接关系到门店盈利，也是店长从执行型、销售型人才向经营型人才转变的关键。简单来说，店长要能读懂门店财务数据，会开源、能节流。
这就要求店长要能看懂门店损益表，通过对损益表的解读，降低门店的可控成本，找到提升门店收入的方法。
3、有计划，能达标
店长的精力，应该更多用在统筹性、创造性的工作上，而不是一直待在吧台里。例如：
- 进行商圈分析，做好社区联结和顾客维护；
- 分析门店收支数据，制定盈利计划；
- 定期进行绩效沟通，实现人才的保留；
- 时刻关注门店状况，及时对计划作出调整。
面对繁琐的工作，店长首先要学会使用“紧急-重要”四象限，来排定事务的优先顺序，接着要试着慢慢将部分工作“委派”出去。
要注意的是，任务委派并不是放手不管，而是有一套系统的方法论，包括选人、沟通、跟踪等一系列措施，来保证目标的达成。
3月7日~3月9日，上海，咖门饮力学院联合翊幸教育，邀请在星巴克、瑞幸等品牌有多年实战经验的老师，聚焦店长“管事、管人、管钱”三个核心能力提升，开启“超级店长养成实战”课程。
这节课讲什么？
3天的时间里，课程将聚焦店长管理门店的三大模块：人、钱、事；帮助饮品店厘清：店长日常要做什么、重点该关注什么、如何设定目标、怎么规划推进目标实现等，只讲店长用得到的内容。
管人：会选拔-会激励-会排班-会辅导
管事：明确店长角色和职责，确保营运品质，打造持续竞争力
管钱：帮助店长建立财务概念，读懂财务报表，了解经营状况，提升门店获利
本次授课的三位讲师，在星巴克、瑞幸咖啡、小南国等餐饮连锁企业人力资源、营运优化、培训等相关岗位任职或服务多年，也服务过多家知名饮品品牌，有着丰富的执行与培训经验。
他们讲的，是经过检验的店长培养模型，是适用饮品店的落地方法。
而课程最重要的，在于教会大家如何在门店应用。
如何进行一场有效的面试？
如何根据店员情况进行沟通辅导？
如何确定自己设立的目标是否合理？
如何进行损益表数据计算？并找出门店的问题
如何践行门店运营活动的优先排序
……
课程重要知识点的学习过程，会通过“理论-模型-案例-讨论-演练”这一流程完成。结合实用工具表单，让每一位学员不仅仅只是听懂，还能在实践中学会应用，并结合自己门店情况有效落地。
以下是课程详细介绍：
